Los equipos de trabajo tienen
cada vez más un papel fundamental en el funcionamiento de las organizaciones.
La investigación sobre liderazgo ha conseguido importantes avances desde los años
30 en que se inició su estudio científico, con una trayectoria caracterizada
por un movimiento cíclico de momentos de entusiasmo y desilusión (Shamir,
1999). Así, por ejemplo, en los años 70 ante la falta de avances significativos
se llegó a proponer el abandono del propio concepto de liderazgo, mientras que
en los años 80 se pasó a una fase de entusiasmo en la que se desarrollaron los
denominados ‘nuevos modelos de
liderazgo’ y proliferaron las investigaciones. En la actualidad, los
contextos organizacionales, por sus características y su diversidad, suponen un
importante caldo de cultivo para el desarrollo de numerosas modalidades de
liderazgo y de líderes (García Sáiz, 2010). En particular, la globalización, las nuevas tecnologías de la comunicación y los
cambios económicos y sociales plantean a las organizaciones nuevos roles y
funciones de liderazgo, y han vuelto a impulsar al alza su interés investigador
(Burke y Cooper, 2006). Los escenarios en los que intervienen los líderes se
caracterizan por dar prioridad al movimiento continuo frente al distanciamiento
y la reflexión; por el desplazamiento de las decisiones a los expertos en lugar
de a las personas autorizadas a tomarlas por sus cargos; por una mayor
improvisación y una menor rutina; por ser más importante la actualización y la
razonabilidad que la predicción y la precisión; y por ser más recomendable la
humildad en lugar de la arrogancia (Weick, 2000). En consecuencia, la necesidad
de afrontar nuevos retos exige a los líderes adoptar un papel complejo, capaz
de compaginar la continuidad con el cambio y la innovación, y que a la vez esté
sólidamente fundado en principios éticos y valores sociales. Asimismo, el
escenario derivado de la globalización requiere ejercer un liderazgo global e
integrador, El objetivo del presente artículo es revisar las nuevas modalidades
de liderazgo que son objeto de especial atención en las investigaciones
actuales. Para ello, comenzaremos definiendo brevemente estas modalidades de
liderazgo (nuevo liderazgo, liderazgo auténtico, transcultural, y liderazgo
complejo), para centrarnos después en tres modalidades que acaparan la atención
investigadora en los últimos años (liderazgo de equipo, liderazgo compartido y
liderazgo remoto). Finalmente, discutiremos las implicaciones derivadas de
estos estudios para la práctica profesional, ofreciendo algunas orientaciones
para la dirección de equipos de trabajo.
Liderazgo Auténtico
. El concepto de liderazgo
auténtico surge de la distinción entre liderazgo transformacional auténtico,
que muestra un carisma socializado orientado al servicio de los colaboradores,
y pseudo-liderazgo, que revela un carisma personal orientado al beneficio
personal del líder. El liderazgo auténtico integra conceptos de la psicología
positiva aplicada a las organizaciones (auto-eficacia, resiliencia, optimismo,
bienestar, etc.) y del desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida. El
liderazgo auténtico se puede definir como ‘ un patrón de conducta de liderazgo
transparente y ética, que enfatiza la disposición a compartir la información
necesaria para la toma de decisiones, a la vez que acepta las aportaciones de
los seguidores’ (Avolio et al., 2009, p. 423). Además del liderazgo
transformacional, otras modalidades relacionadas con el liderazgo auténtico son
los denominados liderazgo sirviente y liderazgo espiritual. 2000-2010.
Liderazgo Transcultural
La necesidad derivada de la
globalización de ampliar los conocimientos de todas las culturas, más allá de
los obtenidos en investigaciones realizadas en contextos occidentales
industrializados, ha incrementado el interés por la investigación transcultural
del liderazgo. En esta línea se sitúa el proyecto Globe (Global leadership and
organizational behavior effectiveness ), siendo el estudio más ambicioso
realizado hasta la fecha sobre el tema. El proyecto Globe incluye 160
investigadores de 62 sociedades repartidas por todo el mundo y analiza el papel
de la cultura en la eficacia del liderazgo. A través de este estudio, se han
identificado diferentes dimensiones culturales (evitación de incertidumbre,
distancia de poder, colectivismo, igualdad de género, asertividad y orientación
hacia el rendimiento, las personas y el futuro) y atributos de liderazgo
(carismático/basado en valores, orientación al equipo, participativo,
orientación humana, autónomo y autoprotector), así como las creencias
compartidas en las diferentes culturas sobre los líderes eficaces (House,
Hanges, Javidan, Dorman y Gupta, 2004; Chocar, Brodbeck y House, 2007).
Liderazgo Complejo
El concepto de liderazgo complejo
surge al considerar que los modelos tradicionales no reflejan el carácter
dinámico, multinivel, distribuido y contextual de la práctica real del
liderazgo. Supone aplicar la teoría de la complejidad al estudio del liderazgo.
En lugar de abordar características o relaciones limitadas (atributos del
líder, la relación líder con subordinados o con el grupo), el liderazgo se
concibe como un sistema adaptativo y complejo de agentes dinámicos e
imprevisibles que interactúan en redes complejas de retroalimentación (UhlBien
y Marion, 2008). No es el acto de uno o varios individuos lo que interesa
investigar para entender el liderazgo, sino la interacción de numerosas fuerzas
que actúan en un contexto particular. Este enfoque aplicado al liderazgo
identifica tres ejes de complejidad: cognitiva, social y conductual, de forma
que el líder debe ser capaz de abordar los acontecimientos desde distintas
perspectivas, desempeñar distintos roles y ejecutar distintas conductas en
función de las demandas.
Liderazgo de Equipo
A medida que ha aumentando la
presencia de los equipos en las organizaciones, la investigación se ha centrado
en el impacto del liderazgo sobre el rendimiento de equipo. Tradicionalmente,
la investigación ha analizado la influencia que ejerce el líder individual
(generalmente externo al equipo) sobre sus colaboradores a través de relaciones
interpersonales, obviando otras formas de liderazgo orientadas al equipo y proporcionadas
por sus propios miembros (Wageman y Hackman, 2010). Las situaciones actuales,
caracterizadas por su complejidad y ambigüedad, hacen difícil que un líder
externo pueda desempeñar exitosamente todas las funciones de liderazgo.
Asimismo, el trabajo basado en el conocimiento requiere dotar de suficiente
autonomía a los grupos de profesionales, que pasan a desempeñar así funciones
de liderazgo.
Aunque se dispone de un amplio
conocimiento sobre liderazgo y equipos por separado, el liderazgo de equipo
apenas se ha investigado. Se tiene un buen conocimiento sobre cómo un líder
dirige a colectivos de subordinados, pero menos sobre cómo el liderazgo
promueve los procesos de equipo (cómo consigue integrar las actividades del
equipo, crear un clima positivo, desarrollar el aprendizaje colectivo, etc.).
En primer término el modelo de Hackman y Wageman (2005) sobre coaching de equipo,
que señala cómo los líderes pueden influir en el aprendizaje y desarrollo del
equipo proveyendo distintas funciones en diferentes momentos o etapas del
trabajo, realizando al principio, funciones motivadoras (para familiarizarse),
en la mitad, funciones consultivas (sobre estrategias de tarea) y al finalizar
un episodio significativo de trabajo, funciones educativas (orientadas a la
reflexión). Por su parte, Zaccaro, Rittman y Marks (2001) plantean cómo
diferentes competencias de liderazgo influyen en el rendimiento del equipo a
través de sus efectos en cuatro tipos de procesos grupales (cognitivos,
motivacionales.
Liderazgo Remoto
La globalización y el desarrollo
de las tecnologías de la información y de la comunicación han posibilitado
nuevas formas de trabajo, como los llamados equipos virtuales cuyos miembros
interactúan en distinta medida a través de la tecnología y con frecuencia están
geográficamente dispersos entre sí. Frente al contexto de trabajo tradicional
de los equipos, donde la mayor parte de la interacción se produce cara a cara,
el contexto de los equipos virtuales presenta importantes peculiaridades: ausencia de relaciones previas entre los
miembros del grupo que permitan desarrollar cohesión y confianza; falta de
normas y procedimientos de trabajo compartidos; identidad grupal débil dada la
dispersión geográfica; confusión derivada de las restricciones de comunicación;
y limitación de la labor del líder por la escaso contacto directo con el equipo
(Huang, Kahai y Jestice, 2010). En este nuevo escenario, liderar implica asumir
nuevas responsabilidades para desarrollar el equipo y estructurar sus procesos.
Así, los modelos tradicionales de liderazgo elaborados en base a las relaciones
presenciales líder–miembros resultan insuficientes para dirigir eficazmente a
equipos virtuales. Esto ha motivado la revisión del papel del líder
tradicional, dando lugar al concepto de liderazgo remoto.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA EL EJERCICIO DE LIDERAZGO
Los nuevos contextos y retos a
los que se enfrentan las organizaciones requieren reexaminar y ampliar los
modelos tradicionales de liderazgo, basados en la autoridad y centrados en el
establecimiento de contratos o transacciones con los subordinados, referidos a
un contexto local, focalizados en una única persona y orientados a relaciones
de carácter individual o interpersonal con los subordinados. Desde la
investigación se están desarrollando nuevas líneas de trabajo con el fin de
facilitar a las organizaciones la adaptación de sus modelos y prácticas de
liderazgo tradicionales. Así, resultan sugerentes, tal como se ha recogido en
la anterior revisión, los trabajos sobre liderazgo transformacional, liderazgo
auténtico, liderazgo complejo, liderazgo de equipo y compartido y liderazgo
remoto.
Finalmente, como recomendaciones
generales aplicables a todo tipo de liderazgo, nos hacemos eco de las
recomendaciones que recogen Conger y Riggio (2007) en su libro ‘ La práctica
del liderazgo: desarrollando la nueva generación de líderes ’. Los líderes de
hoy en día necesitan: 1) implicar y comprometer a los seguidores; 2) modelar el
camino (visión, misión y valores); 3) actuar proactivamente; y 4) huir de
atajos, porque el liderazgo efectivo es un proceso de desarrollo a largo plazo.
Y de lo que sugieren Kouzes y Posner (2000) acerca del liderazgo del futuro: 1)
dar valor a la incertidumbre, y 2) liderar con una orientación caracterizada
por la vitalidad, la improvisación, la liviandad, la autenticidad y la
capacidad de aprendizaje.
REFERENCIAS
Avolio, B.J. y Luthans, F.
(2006). The high impact leader: Moments matter in accelerating authentic
Leadership. Nueva York: McGraw-Hill.
El líder en tiempos de caos. Las
leyes de la naturaleza y las nuevas leyes de los negocios.
Conger, J.A. (1991). El líder
carismático: un modelo para desarrollar cambios organizacionales exitosos .
Bogotá: McGraw-Hill (Orig. 1989).
Revista de Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones, 26
El LIDERAZGO
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. por esta razón, se dice que el liderazgo implica a mas de una persona, quien dirige el líder y aquellos que lo apoyen los subordinados y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
LIDERAZGO NATURAL
Aquí describe al líder que no esta reconocido formalmente como tal, cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo se describe como líder natural es una forma democrática de liderazgo por que todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan este modelo de liderazgo dicen que que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez mas importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia los lideres naturales pueden perder peso por otros lideres que utilizan otros estilos de liderazgo.
LIDERAZGO CARISMÁTICO
Este tipo de liderazgo es similar al anterior, estos lideres inspiran muchoooo entusiasmo a su equipo, son muy energéticos al conducir a los demás, tal vez algo que no me gusta de este tipo de liderazgo es que tienden a creer mas en si mismos que en sus equipos y esto generaría problemas en el grupo y acabar con un proyecto o mas aun con la organización.
LIDERAZGO Laissez- faire
Esta expresión francesa significa ( déjalo ir ) y es utilizada para describir a los lideres que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta, puede ser efectivo si los lideres monitorean lo que se esta logrando y lo comunican al equipo regularmente, en ocasiones este tipo de liderazgo es efectivo cuando el equipo tiene mucha experiencia e iniciativa propia, pero des afortunadamente este tipo de liderazgo puede darse solo cunado los mandos no ejercen el suficiente control.
ES DIFÍCIL MONTAR LA CABALLERÍA SI PIENSAS QUE TE VES GRACIOSO MONTANDO A CABALLO - Lao Tzu , filosofo chino.
LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA
Los lideres orientados a la tarea se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocraticos. Estos lideres son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
